Эффект ореола… и другие восемь иллюзий, вводящие менеджеров в заблуждение

Санация управленческой теории, 26 ноября 2008 г.

Старков Андрей Геннадьевич (Санкт-Петербург) все отзывы

Довольно часто в разговорах о теории менеджмента можно услышать о так называемом феномене параллельной науки. Речь идет о том, что научные разработки - создание управленческих теорий, концепций, моделей и прочего менеджерского знания - осуществляются как практиками, так и теоретиками (исследователями) менеджмента. И очень часто в данном процессе корпоративные умы оказываются более изобретательными и эффективными, нежели умы академические. На самом же деле, ситуация видится еще более сложной. Наука менеджмента существует и развивается на четырех различных уровнях, силами четырех различных профессиональных групп.

Уровень первый - компании. В любой крупной организации, как правило, есть собственные наработки и ноу-хау, этакие теоретические велосипеды, сконструированные тяготеющими к концептуализации практического опыта сотрудниками.
Уровень второй - консалтинговые компании, вкладывающие недюжие интеллектуальные усилия в создание различных методик, изощренных техник и инструментов, начинка которых хранится в строгой секретности, а множественная репликация в отношении жаждущих совета клиентов позволяет зарабатывать данным организациям неплохие деньги.
Уровень третий - гуру менеджмента! Сюда относятся как великие философы от экономической науки, так и скрупулезные исследователи. Продуктом их труда являются популяризаторского толка талмуды, переполненные управленческими мантрами, рецептами успеха и абстрактными наставлениями в формате аутотренинга. Также они любят колесить по миру с образовательными семинарами и лекциями, воодушевляя на новые подвиги поддающихся воздействию и раздражая критически настроенных работников офисного труда.
И, наконец, уровень четвертый – скучные исследователи академисты, погрязшие в методологии сбора и анализа данных, разработки и тестирования эконометрических и прочих моделей. Они, как правило, числятся среди преподавателей исследовательских школ бизнеса, являются регулярными гостями и докладчиками различного рода научных конференций и готовы глотку перегрызть, защищая свои скромные научные результаты.

Все четыре мира как-то умудряются сосуществовать, особо не мешая друг другу, не раздражая друг друга. Но и не помогая. Каждый в своей нише. Каждый со своим волапюком. Потому если и случаются встречи между представителями данных миров, ничего кроме подчеркнуто доброжелательной лицемерной улыбочки на лице столкнувшихся наблюдать не приходится. К счастью, есть интеграторы, умудряющиеся пожить и в первом, и во втором, и в третьем, и в четвертом мире или во всех четырех одновременно. Так вот – чаще всего именно они и обеспечивают какой-никакой прогресс управленческой науки. Среди них - Д. Тис, М. Портер, Д. Аакер, И. Адизес.

Популярные формулы управленческого успеха, которые громит в своей книге Ф. Розенцвейг, родились на третьем из описанных выше уровней. А этот пласт квази-теорий менеджмента уже давно пора санировать. Спасибо автору за предпринятую попытку!

Бизнес-иллюзии, которые обманывают менеджеров, 23 октября 2010 г.

Озеранский Роман (49 лет) все отзывы

Фил Розенцвейг проанализировал очень большое число статей и книг о менеджменте, уделив особое внимание бестселлерам последних лет, рекламирующим рецепты создания успешного бизнеса. Вот сухой остаток анализа, проделанного автором.

Существует 9 типичных иллюзий, которые часто встречаются в литературе по менеджменту, и которые ведут читателя к выводам, не соответствующим реальности.

Иллюзия 1: Эффект Гало.
Заключается в тенденции делать выводы о культуре, стиле лидерства, ценностях и т.п. компаний на основании данных о результативности этих компаний. На самом деле, то, что в этих работах считается источником высоких результатов, часто оказывается их следствием. Попросту говоря, персонал успешных компаний склонен хвалить свою культуру, лидеров и т.д., а неуспешных – описывает их в отрицательных терминах.

Иллюзия 2: Корреляция и причинность.
Наличие корреляции может ещё не означать причинную связь. Ведет ли удовлетворенность работников к высоким результатам? Множество данных подтверждают, что скорее наоборот: в успешной компании работники удовлетворены.

Иллюзия 3: Единственное объяснение.
Многие исследования показывают, что некоторые конкретные факторы – например, культура компании, лидерство, ориентация на потребителя – сильно влияют на результаты. Главное «но» состоит в том, что эти факторы сильно коррелированны между собой, следовательно, влияние каждого из них в отдельности существенно меньше, чем предполагают многие авторы.

Иллюзия 4: Соединение только победных точек.
Если мы выберем ряд успешных компаний, и проанализируем, что у них общего, мы никогда не найдем причины их успеха, поскольку не сможем сравнить их с менее успешными.

Иллюзия 5: Видимость строгого исследования.
Если исходные данные недостаточно хороши (например, искажены эффектом Гало), то не имеет значения, как много данных мы обработали, и как сложны были наши методы анализа.

Иллюзия 6: Видимость длительного успеха.
Почти все высоко успешные компании со временем испытывают регресс. Обещание дать схему достижения длительного успеха весьма привлекательно, но не реалистично.

Иллюзия 7: Видимость абсолютной результативности.
Результативность компании всегда относительна, а не абсолютна. Компания может улучшать свои показатели, и, одновременно, отставать от своих конкурентов. Другими словами, компании, не добившиеся успеха могут делать всё точно так же, как и победители, но чуть медленнее, чуть позже, чем надо и т.д.

Иллюзия 8: Заход не с той стороны.
Может быть, верно то, что успешные компании часто следуют сильно сфокусированной стратегии, но это не означает, что сильно сфокусированная стратегия часто ведет к успеху.

Иллюзия 9: Существование организационной физики.
Деятельность компаний не подчиняется незыблемым законам природы, и её результаты не могут быть предсказаны с научной точностью – как бы нам этого не хотелось.
В качестве доказательств своих утверждений Ф.Р. приводит большое количество фактических данных по самым разным компаниям, в том числе и по компаниям, рассматривавшимся в ряде бестселлеров.

В частности, отдача акционерного капитала для 35 компаний, описанных в книге Т. Питерса, Р. Уотермена "В поисках совершенства" за пять лет и десять лет после окончания их исследования оказалась ниже, чем тот же показатель для 500 компаний Standard & Poor’s (т.е. эти эффективные компании оказались в последующем вовсе не столь эффективны, и во всяком случае не превосходят показатели средних компаний).
Выручка (как процент от активов) за пять лет после окончания исследования Питерса, Уотермана для 30 компаний из 35 оказалась меньше, чем за пять лет до окончания их работы. Т.е. никакого длительного успеха опять-таки не наблюдается.

Отрезвляющая книга. Одна из самых лучших, 27 февраля 2011 г.

Гареев Вадим (Россия) все отзывы

Долго не мог решиться на покупку. Думал что автор будет нудноват. Но оказалось что мои опасения были напрасны. Да и цена у нее не маленькая, а отзывов о ней было мало. Купил и не пожалел. Это увлекательное и, что не мало важно, познавательно чтиво.

До этого читал Коллинза "Построенные навечно" и "От хорошего к великому". Был пленен их подачей информации, читать их на самом деле интересно. У меня после этих книг возникло чувство, что вот теперь то я точно знаю как построить великую компанию.
Читать "Эффект ореола" нужно обязательно после первых двух.
"Эффект ореола" — отрезвляющая книга. Разбивает и уничтожает мифы, так умело поданные и развитые Коллинзом. Розенцвейг показал, насколько абсурдны и противоречивы идеи книг "Построенные навечно" и "От хорошего к великому". С моей точки зрения, он логически и на примерах объяснил почему не стоит всецело полагаться на рецепты Коллинза.

Вывод, к которому подводит автор, такой: не все так просто как описывается в книгах Коллинза, все намного сложнее. Думать нужно своей головой, а не следовать готовым рецептам. Быть готовым на риск. И иметь чуточку везения.

Это одна из лучших бизнескниг прочитанная мной за много лет. Написана она в духе борьбы со стереотипами.