Догнать зайца. Как лидеры рынка выигрывают в конкурентной борьбе и как великие компании могут их настичь

Книга истинных секретов Toyota и других быстродействующих организаций, 18 декабря 2010 г.

Марков Вячеслав (Москува - Белгород, 28 лет) все отзывы

В декабре прошлого года случился приятный сюрприз. Мне посчастливилось получить экземпляр книги «Догнать Зайца» с пожеланиями успехов и автографом автора. Хочу поделиться своими размышлениями о книге.

Радует, что «Догнать Зайца» оценили в США как сильную исследовательскую работу и лучшую бизнес-книгу 2009 года. Но и не только. У нас она включена в список лучших порталом Slon.ru и салоном деловой литературы «Бизнес-книга». Это важный шаг вперёд для всего бережливого производства! Вспомните, друзья, где в книжных магазинах находятся труды о современных подходах в менеджменте? В одном из дальних углов – куда сложно добраться. Случайно их не найдешь.

Чем же книга стала ценной для меня?

С одной стороны, это ещё одно объяснение, почему по сей день заводы Toyota по сравнению с американскими конкурентами выпускают двойной объём продукции на вдвое меньших площадях, с вдвое меньшим числом работников и запасов. И почему Toyota разрабатывает и выводит на рынок продукты, затрачивая меньше времени и с гораздо большей легкостью.

С другой стороны, не говоря об инструментах TPS, книга объясняет, почему в Toyota появились эти инструменты и что следует сделать, чтобы в конкретной компании использовались подходы, соответствующие её специфике. И автор подробно показывает это на примерах из разных сфер деятельности: Alcoa, Pratt&Whitney, Aisin, атомные силовые установки ВМС США, авиакомпания Southwest, рекламное интернет-агентство «Avenue A» и наиболее успешные организации в сфере здравоохранения.

Уникальным мне представляется пример Alcoa, где безопасность определена как наивысший приоритет. А стратегия компании основывается на убеждении, что полностью безопасные и совершенные процессы нельзя запроектировать с самого начала, как невозможно предсказать миллионы взаимодействий между элементами, составляющими сложные системы работы. При проектировании всегда что-то упускается. Но если определять проблемы и решать их в месте возникновения, то в результате можно открыть совершенный процесс.

Кроме того, описанные способности организаций-лидеров ярко контрастируют с 2-мя трагическими ситуациями и их детальным разбором Стивом – как сложные системы терпят неудачу:

* внезапная гибель выздоравливающей пациентки в одной из больниц;

* потеря космического челнока NASA «Колумбия».

Вообще, стоит отдать должное автору за умение открыто заявлять о проблемах. Стив жёстко критикует организацию работы в американских мед. учреждениях, показывая печальную статистику и последствия неэффективного подхода к управлению. Это несмотря на факт, что американская медицина располагает лучшими достижениями науки и техники.

Стив начал своё исследование Toyota после того как узнал, что значит работать на заводе Большой тройки, при чём в сердце завода – на сборочных операциях. Затем 6 месяцев Стив был членом команды Toyota, занимавшейся развитием поставщика, узнавал о TPS из первых рук и пытался понять природу (ДНК) производственной системы. Его верный принцип — обучение через практику.

Его объяснение успехов быстродействующих компаний сводится к следующему. Руководители в организациях-лидерах занимают должности не для того, чтобы командовать, запугивать или оценивать при помощи придуманных наборов показателей, а для того, чтобы умело обнаруживать и решать проблемы, распространяя полученные решения в масштабе всей компании. И применение умений решать проблемы считается важной способностью для каждого человека от высшего руководства до рабочих. Сразу бросается в глаза основное отличие: навыки решения проблем формируются в процессе их решения, поэтому выполнение работы и улучшение способов выполнения тесно взаимосвязаны. Это явный противовес научному менеджменту Ф.Тейлора, когда тупицы выполняют работу, указанную им умниками.

Стивен Спир поражается, что когда просишь сотрудников Toyota описать их плодотворную работу с руководителем, почти все рассказы вращаются вокруг того факта, что руководитель сделал что-то, что помогло рассказчику развить свои способности. И Стив объясняет, какой вопрос — самый существенный для руководителя в Toyota, который поздравляет своих работников за результаты достижений по улучшению процессов: «Кроме того, что Вы достигли (в отношении процесса), расскажите, чему вы научились?»

В целом, я нашёл большое сходство подхода автора с моделью Лайкера из «Дао Toyota», где во главе угла стоит решение проблем как непрерывное совершенствование. А лучшее место для решения проблем — это гемба, что подтверждает любимый довод Тайити Оно: полученные в гембе факты всегда важнее статистических данных. В свою очередь процесс решения проблем опирается на уважение сотрудников и партнёров компании через постоянное развитие их навыков.

Снова и снова убеждаюсь, что ключевая роль в производственной системе принадлежит сотрудникам. И никакая теория, программа или правительственная политика не смогут сделать предприятие успешным; это могут сделать только люди!

Буду рад услышать ваши мнения по поводу написанного и самой книги: http://www.leaninfo.ru/2010/03/25/kniga-istinnyh-sekretov-toyota-i-drugih-bystrodejstvuyushhih-organizacij/

Как избавиться от проблем? Избавьтесь от мелочей!, 26 декабря 2010 г.

Андрей (Россия, 19 лет) все отзывы

Из-за незабитого гвоздя, потеряли подкову;
Из-за потерянной подковы, потеряли коня;
Из-за потерянного коня, не доставили донесение;
Из-за недоставленного донесения, проиграли войну.

Множество историй неудач из-за мелочей. Автор провел колоссальное исследование проблем в различных областях (автомобильное производство, медицина, авиа производство, военное производство и т.п.). Она отражает и опыт самого автора на примере завода Toyota - каким образом строится карьера начинающего специалиста, как Toyota добивалась успеха строив свою производственную систему в других городах и странах с другим менталитетом работников.
Очень понравился принцип руководства на Toyota - "Ты должен управлять людьми так, как будто у тебя нет непосредственной власти над ними".

Как действительно стать быстродействующей организацией? - основной вопрос, который освещен в данной книге.

Лошадь захромала – командир убит,
Армия разбита, конница бежит.
Враг вступает в город, пленных не щадя,
Оттого что в кузнице не было гвоздя.

Догнать Спира, 30 сентября 2011 г.

Аналитик все отзывы

На фоне книги Лайкера и Хосеуса про корпоративную культуру (http://www.ozon.ru/context/detail/id/5552617/) данная книга выглядит довольно блекло. Хотя в целом не так уж и плоха, содержит нетривиальные рассуждения и не лишена достоинств: изложено много правильных вещей, и даны интересные примеры. Про атомные силовые установки мне особенно понравилось.

Главным же недостатком я считаю очередное высасывание из пальца нового понятия, из чисто маркетинговых соображений: быстродействующих организаций. А качественнодействующие и экономичнодействующие куда подевались? Запутал всех товарищ Спир, а это некрасиво. Хорошее исследование оказалось в результате этой манипуляции подпорчено.

Советую читать, но с осторожностью, и только после знакомства с более удачными книгами по теме Лайкера, Вумека, Джонса.